日本新经营之神:做对这三件事,让零售业“无论卖什么都能大卖”

日本新经营之神:做对这三件事,让零售业“无论卖什么都能大卖”

在大城市,为711、全家、罗森代表的日系便利店,已经成为人们日常的一部分。

刚从上海回到老家工作的小K很长时间才适应没有罗森、全家的日子。

在上海,去公司或住家旁边的罗森 “买份饭叮一下 ” 已成为他的习惯, “我还喜欢尝试全家的新品饮料和零食”。

常驻深圳的CC也是7-ELEVEn的常客,“上晚班的时候她会进去买杯咖啡,24小时开着的店让人很有安全感,应急需要的东西几乎都能买到”。

走到日本、泰国、越南等亚洲国家会发现,当地人最常消费的也是这些日系便利店。

同样是做零销,同样是连锁经营,为什么日本人能把店铺做得这么出色?

“消费即是心理战,零售更是与消费者面对面的心理肉搏战。”这是7-Eleven便利店创始人铃木敏文总结的零售之道。

他被日媒称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”。

在《零售的哲学》中,铃木敏文指出,在销售中,当很多人认为减少竞争对手才是目的。其实,只要做得对,不盯着同行也能赢。

他结合40多年的零售经验,讲述了无论卖什么都能大卖的“零售哲学”。

日本新经营之神:做对这三件事,让零售业“无论卖什么都能大卖”
日本新经营之神:做对这三件事,让零售业“无论卖什么都能大卖”

1956年,大学毕业后没多久的铃木敏文,进入了东京出版贩卖公司供职。

每天晚上,公司会聘请大学教授为员工讲授统计学和心理学的课程。铃木先生指出,这两门课程对他后来的所有工作都起到了长足的效用,因为在学习的过程中,他练就了一双捕捉数据细微变化的眼睛,以及深入思考并理解他人需求的心。

后来,在朋友介绍下,他来到了伊藤洋华堂工作。每年,公司都组织员工到美国进行海外研修。

有一天,他们一行人在前往加利福尼亚的途中,进入了路边小店休息。在这里,铃木先生发现了一种很新鲜的零售模式:7-Eleven,并且被它的方便、快捷深深吸引。

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当时,日本主流的零售业,还是以伊藤洋华堂为代表的大商场、大超市。

回国后,他查阅了7-Eleven的相关资料,结果大吃一惊:原来他眼里的“小店”,竟然是一个在北美拥有四千多家连锁店的优秀企业。

于是,他决定将这个优秀的商业模式搬回日本。1974年,日本第一家7-Eleven便利店在东京开业了。

随后,他们又取得了一系列的成功,1990年门店突破四千个。1991年,日本公司收购了美国南方公司70%的股权,最终成立 了7&I控股集团成立。

目前,SEVEN&I已经成为全球第四大、亚洲最大的零售企业,营业额约等于日本GDP的1.25%,富可敌国。

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为什么SEVEN&I能够仅凭小小的便利店,取得如此巨大的成功?铃木先生概括了以下三个秘诀:

1、 经营策略“朝令夕改”

有记者问铃木先生:“如果只用一句话概括,你会如何形容7-Eleven?”

他说:“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”

“提供品质与便利”是7-Eleven的“第一性原理”,虽然企业经营的核心目标要明确、一以贯之。但是,具体如何实现这一目标,则要与时俱进、相时而动。

铃木认为,零售业产品滞销、生意萧条的原因只有一个,就是工作方法无法满足时代和消费者的需求变化。

为了成为顾客需要的便利店,7-Eleven不断地“朝令夕改”。

从自有品牌食品实现“家常味道”,转向“家中难以实现的味道”;从“还在营业就好”,到更加贴近老龄化社会的“近距离便利”;从坐等顾客上门,到推广网购和送货上门……

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2、收集数据进行“单品管理”

7-Eleven是如何敏锐地察觉顾客的需求变化呢?其实,是运用了一种名为“敏捷开发模式”的验证体系。

敏捷开发模式, 是一种软件开发模式, 通过最小可用产品(MVP)快速投入市场,进行验证, 并根据用户的反馈进行修改和开发, 尽量满足用户需求。

7-Eleven对于销售单品的管理也是使用类似的方案(假设-执行-验证)。店铺基于POS机的数据, 每天获得各个产品的销售情况,再根据销售情况以及天气, 场景分析,快速进行修改(执行)。

然后,在从第二天的销售中获得反馈结果,总结出更好的经营方法这就是7-Eleven沿用至今的单品管理原则。

单品管理,观察数据的角度,从关注数字大小转移到了对数字变化背景上。比如:发现昨天饭团卖出11份,今天卖出15份,就需要思考为什么会出现销量增加的情况:

  • 是由于面包缺货了,顾客才用饭团替代?
  • 还是天气的影响呢?
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在这个过程中,最重要的是人的“灵活性”。

7-Eleven让最清楚消费者动向的一线员工决定采购产品的种类及其数量,而且实行自主订货。

员工们有了决定权,就会感到这是一份“真正的工作”,会更加地充满热情和责任心。

日常中,通过员工会议进行讨论和总结。会议内容核心有两个:①掌控每种产品的销售动向,建立假设并以真实的数据验证,贯彻“单品管理”;②要求门店和员工根据顾客需求不断做出改变。

从变化中读懂“未来”,建立“假设”然后“执行”,再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式。

对于职场人来说,这也是可以让自己保持精进的重要法则。

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3、为“成事”不惜成本

在工作繁忙、压力重重的现代社会,越来越多的人每天需要便利店提供的快餐服务。

为了让顾客享获得新鲜美味的食物,7-Eleven设立了专属产品研发工厂,并且保证365 天、 24 小时供应。

为了保证食品的品质,7-Eleven一直“以团队的方式研发产品”。

这个团队以产品研发人员为核心,加入原材料、器材、制造厂商或供应商负责人,把控从产品企划到具体化的所有环节。

研发部门也根据不同类别组建项目团队,不断努力研发新产品。

一款新产品的问世,不仅需要得到研发负责人的同意,还要让包括铃木先生在内的所有高层董事试吃,要让所有人满意才能上市。

比如,有一款人气产品“红豆糯米饭团”,在研发之初,铃木先生没有尝到饭团该有的“香糯”口感。询问原因后他发现,本应该用蒸笼蒸制的红豆与糯米,为了节约成本,其实是用普通饭锅煮熟的。

为此,他不惜成本地引进了大量专用设备、改变制作方法,才最终造就了一款人气饭团。

几乎所有公司都知道用户体验很重要,但如果要牺牲成本才能换取优质体验时,很多公司就犹豫了。

7-11不惜成本保障用户体验。比如,它规定加盟店日常运营的电费,有80%由总部承担。这样,加盟店就不会为了省电,晚上少开灯,让用户即使在晚上也能放心进店,从而保障体验。

日本新经营之神:做对这三件事,让零售业“无论卖什么都能大卖”
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不同于传统的零售业,这些 “160平米以下,营业16小时以上,SKU在3000内,鲜食快餐占比20%以上 ” 的日系便利店 ,有着标准化的经营和管理体系。

在产品端,它严格把控食品的口感,注意顾客的进餐体验;在经营中,弃价廉、求物美,把更多的精力放在提升产品质量,而不是价格竞争上;在销售端,密切监控产品销售数据,灵活转变经营策略。

这些就是7-Eleven多年经营总结出的零售哲学。

其实,这些原则不仅对于企业经营者有用,对于职场人也有借鉴意义。

当我们愿意更多去思考:“我的工作本质是什么?我在为谁服务?我的客户还有那些实际问题需要帮助?”时,就是真实的在为社会创造价值,自然会得到社会的支持和认同,取得应有的回报。

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